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从亏空147万的破厂到年卖2007亿的公司,他用了30年!

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35岁时,他接了个烫手芋头。

在1984年他被调到青岛电冰箱总厂之前,一年时间里,这里先后有三位厂长主动申请调职。原因分别是:工厂生产的电冰箱质量不好、冰箱卖不出去、认为工厂没有发展前途。

去到这个濒临倒闭的街道小工厂时正值那年的12月。刺骨的寒风呼呼的刮进车间,仔细一瞅,大部分窗户都没玻璃了,工人把木头窗卸了烤火,正围着火堆烤红薯呢。

位于重庆路上的青岛电冰箱总厂原貌

一上来,迎接他的就是53张员工请调报告(吓死宝宝了)。不是你炒人家,是人家要炒你。工人们8点来工厂溜一圈,10点的时候,随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。

更糟糕的是财政问题。当时冰箱厂亏空了147万。换在北京,如果一天看三场故事片电影(0.3元/场),够看4474年了。他走马上任的第一件事,就是给工人开工资,还是到农村大队借的钱。

就像当时风靡一时的小说《乔厂长上任记》里写的那样:“时间和数字是冷酷无情的,象两条鞭子,悬在我们的背上。”

《乔厂长上任记》连环画

他在车间里和工人们一起生产劳动了一段时间,发现工厂缺乏有效的管理制度,员工们也很少按规矩办事。

对此,他颁布了13条“军规”,连“不准在车间里大小便”也包含在内。

注意看第10条……

当时最头疼的是便是开工资问题,到处去借钱,因为不是国有企业,银行不给钱,逼得他要自己想办法,他就到工厂旁边生产队去借钱。晚上去了先喝酒,喝一杯酒人家借一万,那时候几万块钱还是可以干不少事的。可以说海尔前期是被他酒一杯杯喝出来的!

他上任后想起,在德国考察时当地一家冰箱公司利勃海尔(Liebherr)有意向中国输出制造技术和设备合同。就向青岛市和北京的轻工部再三要求,最终被允许引进利勃海尔的技术。

1985年的一天,他的朋友要买一台电冰箱,发现正在销售的电冰箱几乎都有毛病,最后只能勉强拉走一台。与此同时,他还收到了一封反映冰箱质量问题的用户来信。

他立即带领管理人员去仓库检查,发现仓库里同一批次的400多台电冰箱里,竟然有76台不合格。

他立即召集全体员工到仓库现场开会,问大家对质量不合格的电冰箱该怎么处理?员工们心想,这些电冰箱并不影响使用,干脆作为福利便宜一点卖给厂里的职工算了。

他看重的是质量意识,他说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。”

随即他宣布,把这些不合格的冰箱全部砸掉,然后抡起锤子亲手砸毁了第一台。没想到他接着又说,这些质量不合格的电冰箱是谁生产的,就由谁来砸。

1986年的中国各种商品严重供不应求,市场上流行着“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法。在场的老员工一边砸电冰箱,一边心疼的掉眼泪。

当时一台冰箱的价格是800多元,一锤子就相当于自己两年的工资,谁都心疼。

不过他肯定没想到的是,24年后,他手中的铁锤,会被中国国家博物馆收藏为国家文物。编号:国博收藏092号。

1990年,海尔再次获得国家质量管理金奖。

后来他说:

我就觉得一定要把出路堵死,等于倒逼,倒不是说你砸了冰箱质量就好了,而是通过砸冰箱把这个观念改变掉,不可以生产质量差的东西。当时不是简单的砸了就算了,先是把冰箱摆在那儿,所有冰箱有什么问题都找一个条子写上,然后再把谁造成的问题写上去,实在写不出责任人,就把那个工序的工头名字给写上,然后讨论这个东西怎么处理,一般就是便宜点处理。但你要这样想,今天能够给76台次品出路,明天可能就会出来760台,所以告诉他们这条路不能走。最后就砸冰箱,谁造成的问题谁来砸。这一砸震撼很大。我自己生产的,自己拿锤子把它砸掉,所以震撼非常大。

砸掉轻视产品质量的思想后,员工们都长了记性。1990年,海尔第一次向德国出口冰箱,德国海关和商品检验局都亮起红灯,8000台海尔冰箱硬是进不了德国。

没办法,海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标,放在一起检验。结果海尔获得的优秀反倒多过“师傅”利勃海尔的。1990年,海尔出口德国2万台冰箱,标志着海尔正式进入欧洲家电市场。

当时青岛还有一家和海尔同时起跑的企业——红星电器,但在1995年的时候,青岛市政府决定将红星整体规划给海尔。看起来还不错,如果不考虑红星一个亿的债务。

在他看来,红星厂属于“休克鱼”,鱼的机体没有腐烂——企业硬件很好,但处于休克状态——管理思想有问题。他到红星和中层干部们推心置腹,讲管理理念和经营心得,还让领导班子长期“驻扎”,红星电器被盘活了。

后来这个案例被写进了哈佛大学教材,哈佛商学院的林佩恩教授对“吃休克鱼”这个比喻喜欢的不得了,拍板说案例就以“海尔文化激活休克鱼”命名了。

1998年,他应邀到哈佛大学讲述“海尔文化激活休克鱼”案例,笑得好开心呐。

这时候海尔已经走入国际化战略阶段,打算在美国建立工业园。一个记者看到张瑞敏在美国投资千万建冰箱厂的新闻,扔下碗筷写了《提醒张瑞敏》一文。

文章大意是:虽然……但中国还没有任何企业在美国办工厂成功,你凭什么能成功?

这的确是个善意的提醒。当时美国的劳动力是每小时10美金,海尔为什么要去美国呢? 他笑着回答:“去美国建厂成本高,但如果不建厂进入美国市场的成本更高。”

美国也有一条“海尔路”

不过正是这种知难而进的创新战略,让海尔在美国的年销售额3年增长了8倍。

质疑声依旧没有停息。外国一直质疑中国有厂长没有企业家。厂长不是企业家,厂长是职业经理人。

愤怒而回应:

你们有没有遇到厂子干不下去的时候,厂长去跳楼的?有跳楼的那就叫企业家,没有跳楼的那就不叫企业家。

“企业家”怎么定义?没法定义。“以企业为家就叫企业家”,那个时候我们这个团队真是跟职工打成一片,一周可能要干100个小时,就是要以身作则。到了国际化阶段,我们提出“四海为家就是企业家”。

2005年,他放弃了对日式管理模式的学习,正式推出创新的组织模式:“人单合一”双赢模式。就是让每个人面对用户,而不是企业把什么东西都定下来后你再去做。在这一过程中,海尔出现了相当长时间的混乱,因为原来组织结构还在那儿,又成立了一个个新团队,相互交叉,一段时间内海尔人员增加,效率也慢了。

一直到大前年把中间管理层一万多人去掉,当时社会上有很多质疑,加上营业收入也不怎么增长了,质疑就更多了。但是很多人没有注意,海尔营业收入虽然没有增长或者出现一些下降,但利润一直增长很快,到今年连续11年利润增长。

海尔大楼

2014年,海尔年营业收入达到2007亿元,是中国家电企业中首个突破2000亿大关的公司。但他却要继续变革,要把辛辛苦苦建造的“航空母舰”拆散,鼓励员工在平台上创业,他要把海尔变成联合舰队,把大企业做小。

他让每个人的管理半径不超过8个人,提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。你问他:“海尔的未来会是什么样子的?”他回答说应该是一片森林,生生不息。

他,是一位海尔的创业者。他,更是海尔这支舰队的组织设计师。

他叫张瑞敏。

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